تبدأ هذه العملية بمساعدة القائد بتأدية تقييم أساسي دقيق لعلامته القيادية الحالية. مرةً كنتُ اقوم بالكوتشينغ على قائد والذي – في أول جلسة كوتشينغ- قال لي بأن أهم هدف من هذا الكوتشينغ هو ان يكون قادراً على الظهور امام الآخرين على أنه قوي وقائد يُعتمد عليه. وبناءً على تغذية مديره واقرانه الراجعة والتقارير المباشرة، أخبرته أن هذا هو آخر شيء يجب أن يقلق حوله. الجميع يعلم انه كان قائداً عنيفاً مُركزاً على النتائج ولا شيء آخر. وفي نفس الوقت اعتبره الجميع كأحادي التفكير حيث لم يكن يرى للأمور إلا جانبين فقط ولا يرى الجوانب المختلفة ابداً.
عندما وجد نفسه منخرطاً في مناقشات وجهاً لوجه أو في اجتماعات جماعية، اندفع هذا القائد بشكل اسرع وقام بالدفاع عن منصبه بصرامة. كانت النتيجة أنه أتى إلى الاشخاص الآخرين كما لو أنه منغلق تماماً ولا يريد ان يضع في حسبانه الرؤى المختلفة للقضايا. كانت بعض الصفات التي وُصف بها على أنه (متحجز العقل) (متمسك برأيه) (مستعد للمجابهة) وهي ليست صفات قوية تساعد على دعم التقدّم القيادي.
كناصحي للعلامة الفارقة، يجب على المدراء الابتعاد عن تزويد تغذية راجعة غامضة ومُربكة للأعضاء الفريق. إن العبارات الغامضة والعامة لا تقدم معلومات مفيدة للأشخاص مثل (أخبرني بعض الناس أنهم يرونك كعضو جيد في الفريق).
إن المفيد حقاً هو بمساعدة القادة على فهم كيف أن صفات العلامة الفارقة هذه مرتبطة ببعض التصرفات. مثلاً قد يكون قائد ما يصفونه بأنك (عدواني جداً) يصبح عنيفاً عند اختلاف وجهات النظر. عند تطبيق نفس الصفة على شخص آخر فقد تعني ان هذا الشخص مضغوط جداً عند مناقشة الحلول مع المدراء من الاقسام الاخرى.
إن ما أريده القول أنه كلما كان إعطاء المزيد من التغذيات الراجعة الدقيقة كلما كانت أكثر قيمة للتطوير. لقد رأيت أنه في أسوء الاحوال إن بعض التصرفات القيادية الرئيسية المهيمنة والمتكررة والظاهرة جداً للأشخاص الاخرين، تلعب دوراً كبيراً في نظرة الناس تجاهنا.
يمكن للمدراء ان يقوموا بعمل تدبير كوتشينغ آخر ضمن وظيفة ناصح للعلامة الفارقة وذلك بمساعدة القادة على ايجاد الفرص التي تُظهر أقوى الصفات لديهم. فعلى سبيل المثال في أول مسيرتي المهنية لاحظ أحد مدراءي أنني كنت بارعاً في خبرات تسيير المجموعات وذلك لدعم المناقشات الجماعية. وبالاعتماد على هذا فقط أقنعتُ مدير شركتنا على أن أقوم بتصميم وتسيير جزء من اجتماع الفرق العالية للتخطيط الاستراتيجي وذلك في مكان خارج الشركة.
يكمن التحدي هنا في إنشاء عملية مناقشة تُساعد اعضاء الفرق الكبار تحقيق توازن في الاولويات التي سوف يحددونها من أجل الاهداف الاستراتيجية للسنوات الثلاث الماضية. لقد انجزتُ عملاً جيداً لأنني بعد هذا الاجتماع وخلال الثلاث اشهر المقبلة كان بعض المدراء يطلبون مني تقديم هذه النوعية من دعم تسيير الاجتماعات وذلك من اجل اجتماعات التخطيط للمستوى الثاني والتي يقومون بتنظيمها لفرقهم الخاصة. بالإضافة الى ذلك لقد كان اجتماعي في تلك الايام الثلاثة مع المدير التنفيذي واعضاء الفريق الكبار اعطاني رؤية واسعة لأعمال شركتنا وكانت هذه الاجتماعات فرصة كي يبدئوا بالنظر لي بطريقة مختلفة.
في وقت ما وبعد شهر من انتهاء التخطيط للاجتماع خارج الشركة، أتى إليّ المدير التنفيذي واعترف بأنه عندما رآني ضمن الاجتماعات في بادئ الامر، كان يظن أنني جالس في برجي الاكاديمي العاجي. لكن عندما لاحظ كيف قمت بإدارة هذه الحالة خرج برؤية مختلفة تماماً عني. إن السؤال الذي يجب على المدراء سؤاله ذو قسمين، وهما: (ما هي أقوى صفات هذه الشخص؟) و (ما هي حالات العمل التي تُظهر هذه الصفات؟)
أضف تعليقاً